從2024年開始，汽車圈的一場“整合風暴”持續了2025全年，甚至依舊沒有停下的跡象。
有媒體曾統計，整個2025年，有超過10家的車企都開展過不同程度的整合，包括吉利系、廣汽系、奇瑞、江淮、理想、蔚來、福特等等。
“與其說是整合，不如說是被動裁員，我們原來部門的同事除了幾個被分流了之外，基本上全都撤了。”在某頭部新勢力企業待了2年不到的小瑋也在這波整合大潮中無奈換了方向。
無論是車企內部的業務整合還是針對外部的股權重組，外界大概率會看到一些子品牌合并、體系架構的融合精簡，以及下游渠道并網等等，這背后最大的變化無疑是人員的流動和裁撤。
于是，我們在2025年看到了昔日的友商和競品在短時間內成為同事和朋友，剛剛還在一個群里做項目匯報的同僚轉頭就在輿論場上刀兵相見。
根據行業機構統計，以2024年日產開啟的全球大裁員作為時間線計算，從截至目前，全球汽車產業超13萬崗位蒸發，其中整車廠裁員逾10萬，零部件供應商約3萬。
這輪整合風暴所帶來的裁員潮席卷整個汽車產業鏈，從歐洲至亞洲，從老牌汽車集團到汽車新銳，幾乎無一幸免。
無奈之舉
就在上個月，理想汽車對供應鏈相關部門進行了組織架構調整和合并，將原來智能汽車群組下屬的一級部門“零部件集群”并入“制造”，統一由理想汽車副總裁李斌管理，李斌向總裁馬東輝匯報，原零部件部門負責人羅屏已離職。
這種垂直整合方式布局供應鏈理與特斯拉比較相似的，有內部人士透露，此次合并前，零部件集群將近千人。合并后，整個大的制造部門目前在職員工已經超過了一萬名，是智能汽車群組里人數最多的一級部門，占總人數的1/3。
值得注意的是，這場震蕩還在繼續。剛剛進入2026年，繼第二產品線負責人張驍離職創業后，理想迅速宣布將第一、第二產品線合并，由原第一產品線總裁統一管理。并從全面效仿華為的IPD（集成產品開發）體系，逐步轉向更具汽車工業基因的豐田CE（主查制）模式。
2025年下半年，理想純電車型i8與i6發布后，便陷入了增長瓶頸，月銷回落至3萬-4萬輛區間。過去從華為學習而來的IPD 模式潛在的問題也逐漸暴露，過度流程化導致決策遲緩、資源內耗、產品差異化不足。
尤其在30萬元以上細分市場總份額不足10%的背景下，設立三條獨立產品線造成嚴重資源分散與內部競爭。
從某種程度上來說，整合就是終端表現差距過大的無奈選擇，產品失利的糟糕結果是需要有人承擔的。
在經歷2023年、2024年連續兩年飲鴆止渴式的價格戰后，在預支完未來的費用依舊不見起色或者僅僅維持現狀的慘烈事實下，從生產制造端進行成本控制成為彌補損失的一種唯一方式。
2025年一開年，上汽集團就大動干戈，從撒豆成兵開始變成握指成拳。并表示建立“大乘用車板塊”是集團重組的第一步。
通過合并研發資源（如研發總院與零束科技的智能駕駛技術），避免了在相似技術領域各自為政、重復研發的情況，從而提高了研發資源的利用效率，降低了整體的研發成本。同時采用“大單品”開發模式，即平臺化、規格化生產，擴大單品規模以攤薄成本。
3月，廣汽集團則是重組了研發體系，將廣汽研究院拆分為整車開發研究院、平臺技術研究院、造型設計院3個獨立研究院，并與產品本部共同構成全新的“一部三院”的大研發體系。
5月，比亞迪集團分拆5個子品牌研究院(王朝/海洋/騰勢/方程豹/仰望)，將5個研究院大部分人分流到工程院或其他研發部門，截止目前，這場調整依舊未結束。就在兩周前，比亞迪開啟了新一輪的組織架構優化，撤銷了原來的第十三事業部，核心業務也被分拆整合。
5月，蔚來汽車把樂道、螢火蟲的研發部門并入蔚來產品設計與研發集群（PD&D），共享蔚來NT3.0技術平臺，生產環節共用蔚來成熟供應鏈體系，不僅減少重復研發投入，整合后零部件采購規模擴大，預計成本可降低15%-20%。還縮短產品開發周期。
2025年，上海車展后，一汽-大眾對包括市場、服務、用戶運營在內的組織架構進行調整，拆分ID.的運營中心，產品的職能回到產品部門、銷售的職能回到銷售部門。
12月22日，吉利汽車發布公告稱，已完成對極氪智能科技控股有限公司的私有化及合并交易。根據合并事項，極氪成為吉利汽車的全資附屬公司，并于紐交所退市。至此，吉利汽車、領克、極氪等吉利控股集團（吉利汽車母公司）自主品牌重回一個體系，歷時七個月，大刀闊斧的內部整合也順利結束，吉利曾經的“多品牌戰略”模式也正式告一段落。
除了業務端的合并外，渠道整合更是為品牌縮減邁出了第一步。
2025年9月，福特中國宣布成立全資子公司福特銷售服務公司，將負責福特品牌乘用車和皮卡車型在華的營銷、銷售和服務業務。
據了解，這場渠道端的整合已經于2025年11月底正式完成，徹底結束了過去多家合資伙伴并行的復雜局面。
就在上個月，江淮汽車也正式啟動乘用車、新能源乘用車及皮卡三大業務板塊的營銷渠道整合，涵蓋江淮瑞風、江淮釔為、江淮悍途品牌。記者從渠道人士處了解到，相關乘用車板塊經銷商渠道體系整合預計需要2-3個月，此前門店處于分品類經營。
有分析認為，這樣的渠道整合往往象征著品牌的裁撤。在完成研發體系的重組后，廣汽集團馬不停蹄地開展了自主品牌BU的改革，并著手開始昊鉑與埃安雙品牌渠道融合，并預計在今年3月31日前，昊鉑與埃安品牌將完成渠道全面融合。
不得不說，在銷量增長放緩、盈利壓力巨大的背景下，優化渠道、精簡團隊、聚焦核心業務，已成為車企活下去的關鍵一步。
從內部來看，車企整合的驅動力主要來自成本壓力、市場飽和和技術協同的需求。多品牌運營曾是車企搶占市場的利器，但如今卻帶來了重復投入和資源分散的困境。
以吉利為例，其旗下的幾何品牌在與銀河品牌整合后，預計單車研發成本將顯著下降。這種整合不僅減少了重復的研發投入，還優化了資源配置，提升了整體效率。
放眼至全行業，這種技術的同步開發以及資源的浪費顯得更加龐大甚至是可怕。
從千帆競渡到戰國七雄
蓋世汽車研究院數據顯示，截至2024年，中國市場在售且在華生產的汽車品牌一共121個，其中中國本土品牌89個，外資品牌31個，主要以合資公司生產形態為主，獨資的外資品牌僅有特斯拉一家。
這其中有超過50個品牌的每月平均銷量在3000輛以下?？此破堁託埓瑢崉t自身命運早已注定被淘汰。
這場由分散向集中變化的過程里，市場化的充分競爭早已有過分競爭甚至惡性競爭的演化風險。所以，我們看到了持續兩年多之久的罕見價格戰，以及在價格戰后車企面臨的裁員整合大潮。
在更高層面的頂層設計中，這種現象其實并不利于全球化的競爭。國資委副主任茍坪曾經一針見血地指出：“要對整車央企進行戰略性重組，全力提升產業集中度，我們集中央企的研發、市場優勢，去競爭成為世界一流車企。”
2025年2月，東風汽車集團有限公司與重慶長安汽車股份有限公司（下稱“長安汽車”）宣布合并重組消息，為汽車產業格局重塑打響了“發令槍”。
一百天后，在各方勢力無數次的角力中，這場讓整個汽車圈震蕩的重組大戲終于塵埃落定——長安汽車母公司兵裝集團被國務院批準分立，汽車業務獨立為一級央企，直接由國資委直管。
東風汽車同步官宣“暫不涉及重組”，東風、長安合并的猜想徹底告吹。長安汽車也在此事后成為，與一汽、東風平級的新央企。
有業內人士分析，盡管兩家大型國企的重整結束，但國資委可能在為更大規模的重組鋪路，比如將一汽、東風、長安的新能源業務整合為單獨平臺，或者推動與其他央企的跨界合作。
長安汽車董事長朱華榮也向外界表示：“重組雖暫停，但整合趨勢不可逆。”
數據顯示，2014年中國汽車行業的利潤率為8.99%，十年過后，汽車行業利潤率反而暴跌至4.3%，利潤空間出現了59%的壓縮。2024年國內平均每臺車的利潤只有1.5萬元，全年總利潤只有4623億元，日本豐田一家企業的利潤總收入就高達2376億。
盡管汽車產業逐步走向成熟，但依舊面臨同質化競爭嚴重、資源大量分散、技術重復開發的關鍵問題。
國有經濟布局優化和結構調整，是做強做優做大國有資本和國有企業的內在要求。2025年3月，中國一汽與零跑汽車簽署《戰略合作諒解備忘錄》以來，行業中多次流出中國一汽要控股零跑汽車的傳聞。
一直到2025年年底，隨著協議簽訂，靴子最終落地。中國一汽將以每股50.03元人民幣的價格，認購零跑汽車7483.22萬股新內資股，總投資額達37.44億元人民幣（約合41.38億港元）。
根據協議，一汽股權將以內資股增發方式入股零跑汽車，成為戰略股東，旗新動力將與零跑汽車進一步共享資源，共同推動插電混動、增程等動力總成聯合開發及生產協同。
從華為以多元模式賦能車企，到蔚來聯合傳統伙伴共建換電網絡，再到小鵬與大眾集團的技術合作，開放的生態協作已成為企業應對技術快速迭代、研發投入高企與用戶需求多元化挑戰的共同選擇。
盡管在汽車行業一直有類似“三大四小”、“2+5”等等對于未來產業格局的研判，但至少現階段，開始的還是以技術端的融合為主，并且將成為未來很長一段時間的常態。
以國外幾大汽車集團為例，百年發展史下同樣經歷了幾次戰爭以及全球性的金融危機后，在一系列的兼并重組下才形成了現有的格局。
國內汽車企業要從千帆競渡到戰國七雄，中間還有很長的路要走?；蛟S，從更長的時間尺度看，在2025年的這場整合風暴不過是中國汽車產業兼并大潮中的一朵小小浪花。